Mentoring Management

MENTORING MANAGEMENT

SUPPORTIAMO I NUOVI MANAGER FAVORENDO LA LORO CRESCITA PERSONALE E PROFESSIONALE SOPRATTUTTO NELLE “SOCIETA’ FAMIGLIARI”

I rischi di ricambio generazionale

In un contesto successorio, i rischi più rilevanti sono legati alla continuità e alla ridefinizione della leadership, al trasferimento delle competenze, ai conflitti famigliari.

Specie nelle aziende minori e di prima generazione, lo stile imprenditoriale è talmente imperniato sull’accentramento decisionale del capo all’imprenditore-fondatore da rendere difficoltoso ogni processo di condivisione di conoscenze, competenze e responsabilità con gli eredi rischiando di non garantire continuità all’azienda.

Altri difficili impatti nel passaggio generazionale riguardano le modalità di governo strategico e gestionale, che tendono a resistere all’adozione di strumenti moderni (quali la definizione di piani strategici, budget, controllo di gestione, fino ad interessare le stesse politiche di risk management), laddove le generazioni entranti, spesso forti delle conoscenze acquisite in corsi formativi di tipo manageriale, spingono per la loro implementazione.

Il risultato è una soluzione di compromesso che vede un’accettazione solo formale di tali strumenti gestionali ed informativi, per «accontentare» il giovane manager erede che li sponsorizza o per rispondere alle richieste di consulenti esterni che ne sono promotori e/o di soggetti finanziatori che dovrebbero esserne potenziali beneficiari.

E’ necessario allora adottare deli strumenti di analisi, valutazione e gestione del rischio quali:

  • Processo di selezione dei successori;
  • Grado di intenzionalità dei successori nell’assunzione del ruolo prospettato.
I rischi di conflitti famigliari

All’interno dell’impresa famigliare, la sovrapposizione, spesso non formalizzata, nella stessa persona di una pluralità di ruoli-chiave porta ad alimentare dissidi tra gli altri soggetti, aziendali e non, appartenenti alla stessa famiglia.

A ciò si aggiunga l’influenza di quei soggetti non legati da vincoli di parentela all’imprenditore (ad esempio, il commercialista o l’avvocato «amico di famiglia», il direttore locale di banca, alcuni dipendenti «storici» dell’azienda, i soci cofondatori, ecc.) ma che possono avere sulla famiglia, sull’azienda o sul patrimonio famigliare un peso anche maggiore di quello rivestito dai famigliari, determinando ulteriori possibili contrasti con e tra questi ultimi.

La frequenza e la gravità di tali rischi è strettamente legata alle seguenti dimensioni:

  • Il livello di conflittualità della famiglia;
  • Il livello di coerenza tra proprietà e comando;
  • Il livello di attrazione dell’azienda. 

Le cause dei rischi sopra evidenziati sono di per sé insopprimibili giacché risiedono nelle stesse proprietà distintive dell’impresa famigliare, ma gli effetti possono essere mitigati. 

La gestione di tale rischio può essere condotta:

  • Monitorando nel tempo la qualità delle relazioni famigliari.
  • Analizzando le modalità di trattamento delle conflittualità adottate in passato.
  • Ricorrendo a meccanismi preventivi fondati sulla condivisione di valori comuni,
    sul rispetto e la fiducia reciproca, sulla comunicazione frequente e trasparente di ogni informazione aziendale di rilievo.
  • Attuando politiche di ripartizione del capitale che, senza creare eccessivi squilibri tra i soci famigliari, possano garantire il possesso di una quota maggiore a favore di chi esercita il comando e la leadership.
  • Chiarendo la definizione ed esplicitando i confini tra azienda e famiglia;
  • Monitorando il grado di coerenza tra la complessità della famiglia e quella
    dell’azienda
    , al fine di mantenere un equilibrio tra i due istituti.

In altre circostanze, l’ultima strada da percorrere consiste nella liquidazione, sempre che accettino di uscire definitivamente dalla vita dell’impresa famigliare.

Il rischio di governance

I rischi di governance più rilevanti derivano dalla gestione degli assetti proprietari e dei profili remunerativi (entità, modalità, tempi) dei famigliari. 
I rischi legati agli assetti proprietari si manifestano in termini di potenziale perdita del controllo dell’azienda da parte della famiglia e possono ricondursi:

  • Al grado di dispersione della proprietà a seguito del ricambio generazionale;
  • Al grado di liquidità delle partecipazioni sociali.

Il loro trattamento si fonda sulla previsione di meccanismi di governance e di gestione del consenso che permettono di mantenere l’equilibrio tra interessi aziendali e interessi famigliari e sono da individuare:

  • Negli strumenti di gestione del trasferimento proprietario;
  • Negli strumenti di circolazione delle quote di capitale tra i famigliari.

I rischi legati agli aspetti remunerativi dipendono invece da variabili quali:

  • Il grado di allineamento tra i contributi apportati e le remunerazioni/rendimenti
    richiesti;
  • Le modalità di corresponsione delle remunerazioni;
  • Il grado di trasparenza informativa circa i suddetti aspetti di remunerazione.

Gli strumenti di mitigazione dei rischi legati agli aspetti remunerativi sono:

  • La previsione e il rispetto di regole in tema di determinazione dei compensi.
  • L’allineamento dei compensi dei famigliari ai livelli medi di settore/mercato;
  • La politica dei dividendi, chiara e adeguata rispetto ai risultati conseguiti;
  • I meccanismi di garanzia dell’indipendenza e di trasparenza informativa nella
    definizione delle remunerazioni.

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I rischi di ricambio generazionale

In un contesto successorio, i rischi più rilevanti sono legati alla continuità e alla ridefinizione della leadership, al trasferimento delle competenze, ai conflitti famigliari.

Specie nelle aziende minori e di prima generazione, lo stile imprenditoriale è talmente imperniato sull’accentramento decisionale del capo all’imprenditore-fondatore da rendere difficoltoso ogni processo di condivisione di conoscenze, competenze e responsabilità con gli eredi rischiando di non garantire continuità all’azienda.

Altri difficili impatti nel passaggio generazionale riguardano le modalità di governo strategico e gestionale, che tendono a resistere all’adozione di strumenti moderni (quali la definizione di piani strategici, budget, controllo di gestione, fino ad interessare le stesse politiche di risk management), laddove le generazioni entranti, spesso forti delle conoscenze acquisite in corsi formativi di tipo manageriale, spingono per la loro implementazione.

Il risultato è una soluzione di compromesso che vede un’accettazione solo formale di tali strumenti gestionali ed informativi, per «accontentare» il giovane manager erede che li sponsorizza o per rispondere alle richieste di consulenti esterni che ne sono promotori e/o di soggetti finanziatori che dovrebbero esserne potenziali beneficiari.

E’ necessario allora adottare deli strumenti di analisi, valutazione e gestione del rischio quali:

  • Processo di selezione dei successori;
  • Grado di intenzionalità dei successori nell’assunzione del ruolo prospettato.
I rischi di conflitti famigliari

All’interno dell’impresa famigliare, la sovrapposizione, spesso non formalizzata, nella stessa persona di una pluralità di ruoli-chiave porta ad alimentare dissidi tra gli altri soggetti, aziendali e non, appartenenti alla stessa famiglia.

A ciò si aggiunga l’influenza di quei soggetti non legati da vincoli di parentela all’imprenditore (ad esempio, il commercialista o l’avvocato «amico di famiglia», il direttore locale di banca, alcuni dipendenti «storici» dell’azienda, i soci cofondatori, ecc.) ma che possono avere sulla famiglia, sull’azienda o sul patrimonio famigliare un peso anche maggiore di quello rivestito dai famigliari, determinando ulteriori possibili contrasti con e tra questi ultimi.

La frequenza e la gravità di tali rischi è strettamente legata alle seguenti dimensioni:

  • Il livello di conflittualità della famiglia;
  • Il livello di coerenza tra proprietà e comando;
  • Il livello di attrazione dell’azienda. 

Le cause dei rischi sopra evidenziati sono di per sé insopprimibili giacché risiedono nelle stesse proprietà distintive dell’impresa famigliare, ma gli effetti possono essere mitigati. 

La gestione di tale rischio può essere condotta:

  • Monitorando nel tempo la qualità delle relazioni famigliari.
  • Analizzando le modalità di trattamento delle conflittualità adottate in passato.
  • Ricorrendo a meccanismi preventivi fondati sulla condivisione di valori comuni,
    sul rispetto e la fiducia reciproca, sulla comunicazione frequente e trasparente di ogni informazione aziendale di rilievo.
  • Attuando politiche di ripartizione del capitale che, senza creare eccessivi squilibri tra i soci famigliari, possano garantire il possesso di una quota maggiore a favore di chi esercita il comando e la leadership.
  • Chiarendo la definizione ed esplicitando i confini tra azienda e famiglia;
  • Monitorando il grado di coerenza tra la complessità della famiglia e quella
    dell’azienda
    , al fine di mantenere un equilibrio tra i due istituti.

In altre circostanze, l’ultima strada da percorrere consiste nella liquidazione, sempre che accettino di uscire definitivamente dalla vita dell’impresa famigliare.

Il rischio di governance

I rischi di governance più rilevanti derivano dalla gestione degli assetti proprietari e dei profili remunerativi (entità, modalità, tempi) dei famigliari. 
I rischi legati agli assetti proprietari si manifestano in termini di potenziale perdita del controllo dell’azienda da parte della famiglia e possono ricondursi:

  • Al grado di dispersione della proprietà a seguito del ricambio generazionale;
  • Al grado di liquidità delle partecipazioni sociali.

Il loro trattamento si fonda sulla previsione di meccanismi di governance e di gestione del consenso che permettono di mantenere l’equilibrio tra interessi aziendali e interessi famigliari e sono da individuare:

  • Negli strumenti di gestione del trasferimento proprietario;
  • Negli strumenti di circolazione delle quote di capitale tra i famigliari.

I rischi legati agli aspetti remunerativi dipendono invece da variabili quali:

  • Il grado di allineamento tra i contributi apportati e le remunerazioni/rendimenti
    richiesti;
  • Le modalità di corresponsione delle remunerazioni;
  • Il grado di trasparenza informativa circa i suddetti aspetti di remunerazione.

Gli strumenti di mitigazione dei rischi legati agli aspetti remunerativi sono:

  • La previsione e il rispetto di regole in tema di determinazione dei compensi.
  • L’allineamento dei compensi dei famigliari ai livelli medi di settore/mercato;
  • La politica dei dividendi, chiara e adeguata rispetto ai risultati conseguiti;
  • I meccanismi di garanzia dell’indipendenza e di trasparenza informativa nella
    definizione delle remunerazioni.

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